ПРОГРАММЫ
ТРЕНИНГОВ
Лин-проекты Вопросы к тренингу Отправить заявку  

телефон: +7 921 861 37 70
e-mail:

О компании
Новости
Библиотека
Клиенты
Контакты
Отзывы
 
  Ошибаясь, малый человек всегда находит оправдание.  


ПУБЛИКАЦИИ

ЧТОБЫ ПОПЛЫТЬ, НАДО ПОХУДЕТЬ
(рецепт "похудания" для отечественных компаний).

Итак, что же надо делать компаниям, чтобы научиться свободно плавать в волнах совре-менного рынка, как стать легче? Какова технология устранения потерь, как лучше всего использовать инструменты "Бережливого производства"?

Не будем напоминать читателю о том, что для осуществления этого "похудания" никогда не лишним будет нанять "тренера" - консультанта, имеющего опыт внедрения таких инструментов, понимающего как эти инструменты сочетаются друг с другом и что может дать каждый из них. Но ведь для того, чтобы нанять хорошего консультанта, надо самому хоть немного понимать о чем идет речь. В этом мы и хотим помочь читателю.

Мы убеждены, что среди всех этих инструментов наибольшую значимость имеют два: кайзен и система 5С. И вот почему. Кайзен - это тот простой, но мощный, постоянно работающий инструмент, с помощью которого можно успешно искать потери. А ведь поиск и устранение всех видов потерь и есть наша главная цель. А 5С - это тот инструмент, который сразу же устраняет основные, наиболее заметные из этих потерь и при этом сразу же меняет культуру производства, с самого начала помещает всех сотрудников предприятия или организации в новые условия труда. И самое интересное, что оба эти инструмента не живут друг без друга.

Только после того, как запущен и набрал некоторую силу процесс освоения идеологии кайзен, после того, как завершилось внедрение первых шагов 5С, можно переходить к освоению и использованию (все для того же снижения потерь) всех других инструментов "Бережливого производства": системы ТРМ (Total Productive Maintenance - "Всеобщая Эксплуатационная Система"), призванной обеспечить бесперебойную работу всего оборудования предприятия, системы SMED (Single Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования в срок менее 10 минут ) - быстрой переналадке оборудования под выпуск других изделий, идей автономизации (автоматического отключения оборудования при появлении возможности возникновения дефектов) и принципа "встроенного качества", а также методов "Poka Yoke" (защиты от ошибок), и конечно основного принципа производственной системы компании Тойота (TPS) - "Just in Time" (точно вовремя), с его системой "Вытягивания заказов", в том числе с помощью внедрения системы "Канбан" (Kanban) или чего-то аналогичного, обеспечивающего работу этого принципа.

Итак, поговорим подробнее об этих основных инструментах "Бережливого производства" - кайзен и системе 5С. Для начала несколько слов о самой идее кайзен, его так сказать философии.

Идея кайзен проста как весь окружающий нас мир. И так же сложна как он. Она прозрачна, как капля дождя и так же трудноуловима. Ведь эта самая капля долбит камень, только делает это не силой, а частотой падения. Увы, не все из нас понимают, что совсем необязательно сразу про-бегать 5 километров, да еще на максимально возможно для вас скорости. Это может привести к весьма печальным последствиям. Для начала достаточно просто постоять пять минут на беговой дорожке. Но зато делать это каждый день. КАЖДЫЙ! Когда-нибудь вам непременно захочется пробежать первые 10 метров, затем первые 100 и так далее. В конце концов вы пробежите все эти 5 километров, и со временем возможно даже обгоните того, кто уже оправился от инфаркта и снова начал бегать. Но при одном условии: каждый раз вы должны бежать до тех пор, пока вам это нравиться, пока усилие не перешло в боль. И это должно делаться постоянно.

Самое сложное здесь - постоянство. Ибо при таком подходе практически не видны измене-ния. И возникает ощущение, что такая политика не дает никаких результатов. Наши мысли движутся слишком быстро, и когда мы упорно глядим на минутную стрелку возникает твердая уверенность, что время остановилось, что эти стрелки перестали двигаться. Но стоит нам ненадолго отвлечься по каким-то пустяшным делам: как, удивляемся мы, снова посмотрев на часы, прошло уже полчаса? Не может быть! Увы, может.

Не всегда легко понять, что ненасилие - это залог согласования себя с окружающим миром, а значит и постоянной успешной деятельности с нем. Можно сделать короткий мощный рывок и выиграть победу. Как бы украсть ее у судьбы. Но ведь бороться за - это не то же самое, что бо-роться против. А преодоление (тем более в стиле кайзен - без боли, без надрыва) - это далеко не всегда борьба. Да и всегда ли, долго ли можно оставаться победителем? И надо ли всегда быть первым? Может достаточно просто всегда быть?

Да, для этого надо постоянно бежать вперед. Но именно это постоянное (хотя внешне, быть может, и незначительное) движение вперед в Японии и называют "кайзен". Что в переводе означает - анализировать, чтобы сделать лучше.

Кайзен предполагает коллективное творчество, использование интеллектуального капитала компании - мозгов всех ее сотрудников. И это как нельзя лучше соответствует духу той новой экономической эпохи, наступление которой и привело к широкому распространению методов Бережливого производства, о чем мы писали в нашей предыдущей статье.

Это добровольное участие всех сотрудников компании в поисках любых видов потерь, это постоянное коллективное стремление к совершенству делает на личностном уровне жизнь любого работника интереснее и полнее, а на уровне компании дает то самое постоянное движение вперед. Для примера: в компании Тойота каждые семь минут внедряется новое полезное предложение, а каждый из сотрудников этой компании в среднем за год подает 11 полезных внедряемых идей. Примерьте эти простые цифры к себе, представьте, как развивалась бы ваша компания, ес-ли бы у вас каждые семь минут внедрялось новое полезное предложение.

Конечно, эта инициатива снизу должна быть создана сверху. Кайзен будет постоянно работать лишь там, где он опирается на соответствующую структуру, гарантирующую постепенное формирование и постоянное поддержание соответствующей корпоративной культуры. Руководство компании порой тратит до 70% своего времени на создание и поддержание работы системы кайзен: работы одного кайзен-комитета (или иначе, секретариата) может оказаться непроститель-но мало без бдительного контроля и постоянной заинтересованности, даже можно сказать заботы о работе этой системы со стороны первого лица предприятия.

Но постойте! - может спросить внимательный, проницательный читатель - а как же основная работа. Кто же будет управлять предприятием? И чем отличается структура системы кайзен от традиционной управленческой? Это важный вопрос, который мы не можем оставить без ответа. Все дело в том, что традиционная управленческая структура (что бы там не писали о линейных и тому подобных системах управления) всегда иерархическая, и всегда направлена сверху вниз. При этом производство любого продукта всегда идет поперек структуры управления. Так что порой на достаточно крупном предприятии невозможно найти ни одного человека, который детально знал бы весь процесс производства продукции - каждый отвечает за свой участок, а вот за весь "костюм", как говорил А. Райкин, не отвечает никто. И функции системы управления и системы кайзен разделены достаточно четко: система управления создает и поддерживает стандарты работы, а система кайзен совершенствует их (мы незаметно вышли за рамки традиционного цикла Деминга PDSA, и начали думать в стиле бережливого производства, в цикле SDSA: стандартизируй - делай - контролируй - анализируй; ведь кайзен и есть - анализ с целью улучшения).

Теперь у того же проницательного читателя может возникнуть еще один каверзный вопрос: а как система кайзен обеспечивает качество? Как связаны между собой системы качества и кайзен? Очень просто - во-первых, через ту же систему стандартов. Ведь никто не ограничивает сферы деятельности системы кайзен. А во-вторых, раз основная направленность кайзен - устранение потерь, то значит результат ее деятельности - рост производительности. Ибо чем меньшее коли-чество на входе производит тот же самый продукт, тем эта производительность выше. А значит выше и качество. К тому же, чем меньше рук выполняет тот же объем работы - тем меньше возможностей совершить ошибку.

Таково в общих чертах то секретное оружие, та новая религия - идеология кайзен, которая позволила в свое время японским предприятиям одержать верх над заметно превосходящими их силами американской промышленности. Осталось лишь заняться бенчмаркингом, принять эту идеологию как свою, сделать ее основной в своей компании.

На что же можно опереться в этой работе? И как ее проводить? Проводить так же постепенно, начиная с одного участка или цеха, набираясь опыта и постепенно расширяя движение кайзен на всю фирму. А опереться здесь можно лишь на наиболее передовых, творческих натур - тех, что способны, готовы работать "за идею", просто потому, что им все это "до жути как интересно".

Конечно, поощрения необходимы (наказания - как уже понял читатель - в рамках ненасильственного принципа управления, характерного для кайзей, просто исключены). Но они могут быть не обязательно денежными и осуществляться по совокупности результатов (награждается сама активность, а не конкретные внедренные предложения). Здесь каждый опирается на свои ресурсы и свою выдумку. Ведь кайзен - это творчество. И внедрить его без творчества невозможно.

Однако наше время и место истекли, и о системе 5С нам придется поговорить в другой раз. Нам осталось поблагодарить читателя за внимание и пообещать новую встречу.

Руслан Джимиев, директор НОУ ДО "Института Репутации"

Сергей Кукалев, тренер-консультант Института Репутации

Опубликовано в журнале "Деловой Петербург", 21.08.06 Вернуться назад



публикации

12.03.2015г.

• Бережливое производство: стандартизация обучения

Мастерство приходит с опытом - так звучит девиз отлаженной системы Toyota. Чтобы принципы системы кайдзен работали не только в теории, но и на практике, все сотрудники проходят унифицированное обучение. В итоге, это экономит время и средства, как тому учит система бережливого производства.


25.03.2014г.

• Не только шнуры и карточки: принципы toyota

О шнурах для остановки конвейера и карточках канбан для управления потоками информации известно сегодня многим. Однако мало кто научился добиваться такой же эффективности точно вовремя как Toyota. Почему?


25.03.2012г.

• Путь самурая

Toyota ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставок, а закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам - вот далеко не полный список преимуществ, которые дает lean production (бережливое производство).


22.07.2008г.

• Инструменты бережливого производства

Сортировка, порядок, чистота, наглядность и ответственность - вот пять правил бережливого производства, которые помогут выполнить работу точно в срок и повысить производительность.


• TPM - всеобщее обслуживание оборудования

Аббревиатура TPM расшифровывается как total productive maintenance, что в переводе означает "всеобщее обслуживание оборудования". Введенная в 60-е годы 20 века концерном Toyota, концепция TPM сводится к наиболее эффективной эксплуатации оборудования.


Все публикации...

 

Институт Репутации - системы менеджмента Кайдзен, Канбан, Just in time (точно в срок), TPM